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高薪就一定能留住人才嗎?
更新時間:2017-10-22 22:47:14   閱讀:
A公司是一家化妝品生產企業。幾年來,公司業務一直發展很好,銷售量逐年上升。每到銷售旺季,公司就會到人才市場大批招聘銷售人員,一旦到了銷售淡季,公司又會大量裁減銷售人員。就這件事,A公司銷售經理文先生曾給總經理蔣明浩提過幾次意見,而陳總卻說:人才市場中有的是人,只要我們工資待遇高,還怕找不到人嗎?一年四季把他們“養”起來,這樣做費用太大了。這樣,A公司的銷售人員流動性很大,包括一些銷售骨干也紛紛跳槽,陳總對銷售骨干還是極力挽留,但沒有效果,他也不以為然,仍照著慣例,派人到人才市場中去招人來填補空缺。
  終于出事了,在去年A公司銷售旺季時,跟隨陳總多年的文先生和公司大部分銷售人員集體辭職,致使B公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時,陳總才感到問題有些嚴重。因為人才市場上可以招到一般的銷售人員,但不一定總能找到優秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下,他親自到文先生家中,開出極具誘惑力的年薪,希望他和一些銷售骨干能重回A公司。然而,這不菲的年薪,依然沒能召回這批老部下。 
  這時,蔣明浩總經理才有些后悔,為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢?同時,他也陷入了困惑,如此高薪,他們為什么也會拒絕,企業到底靠什么留住人才呢?
  分析:
  人才流失不單是A公司,也是許多企業普遍頭痛的問題。而A公司留不住人才,在激勵、內部溝通等機制上存在許多問題,但造成這些問題的關鍵在于對人才的不重視,缺乏正確的人力資源觀。去年11月,A公司丟失了一臺打印機,相關部門極為重視。成立了專門小組去調查追究。而對A公司銷售骨干的紛紛跳槽,卻沒有人去調查、分析過其中的原因。A公司的管理是傳統的以“事”為中心,而不是以“人”為中心的管理。這一點,也可以從A公司組織結構中看出,A公司只是在辦公室下設了一個人事主管,從事的只是員工的考勤、招聘、檔案管理等簡單的人事管理。
  要想留住人才,首先就要樹立現代的人力資源觀念。 
  資源觀:現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費,是一項投資,而且這種投資是有產出的,并能不斷產生出更多的回報。國外許多知名企業在這方面做得非常成功,摩托羅拉公司前培訓主任就說過:我們的(培訓)收益大約是所投資的30倍。而A公司的高層領導卻認為人事管理是花錢而不是賺錢的事務,是一種應該盡量減少的開支,幾年來,A公司一直是需要人就到市場上去招,幾乎沒有對員工進行過培訓。重視短期投資回報率,沒有樹立長期人才投資回報觀,這也正是中國許多企業普遍存在的現象。 
  戰略觀:現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分,這要求企業圍繞戰略目標,系統地看待企業人力資源管理,以指導整個人力資源工作。高層決策者在制訂戰略時,應同步思考未來發展所需要的人力配置。
  在A公司,人事主管無權參與公司的戰略規劃和重大決策。去年,A公司收購一家生物制藥廠,對于這項重大決策,人事主管事后才知道。收購不久,由于缺乏該項生物技術的專業技術人員,不到幾個月,該廠就被迫停產。
  全局觀:在A公司,包括中國許多企業都存在著這樣一種觀點,認為人力資源管理只是人力資源部的事。而事實上,不論是人力資源部,還是其它部門,都會被圍繞“人”的系列問題所包圍,人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作,如對員工的績效考核、激勵等,都是通過各部門完成的,人力資源部這時主要起協調作用。
  要想留住人才,還需要有效的人力資源開發手段、方法和技術。而A公司在這方面的工作幾乎是空白。
  由此可見,采取傳統的人事管理的A公司,造成今天這種局面是必然的。
 
 
解決方案:
  1.導入有關人力資源管理培訓,以提升全體管理人員的觀念和技能;
    2.成立人力資源部,讓行政副總兼任經理,以便充分發揮人力資源部的作用; 
  3.建立以崗位分析為起點,績效考核為中心,薪酬分配為結果的基礎人力資源管理體系; 
  4.著重做好以下幾方面的工作: 
  1)加強企業內部溝通機制 
  通過在公司內定期舉辦討論、交流會等措施,讓員工與管理者全面、坦誠地進行雙向溝通。同時,公司設立意見箱,鼓勵員工多提意見和建議,并對切實可行的好意見予以重獎。這樣,使領導與員工之間不再只是一種單純的領導與被領導關系,而是一種全新的伙伴式關系,共同營造出一種民主、進取、合作的健康氛圍。
  2)改善激勵機制 
  留不住人才的一個很重要因素還在于對人才缺乏有效的激勵。談到激勵,許多企業自然就會想到用錢,用高薪留住人才。的確,高薪是能吸引人,但它不一定能留住人,而精神的激勵,成就感、認同感才是留住人才的重要因素,但這一點卻往往被許多企業所忽視。中科院心理所的專家研究發現,工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位,第1位是成就感,依次是被賞識、工作本身、責任感、晉升的機會,這說明了非金錢因素的重要性。行為科學家赫茲伯格的雙因素理論就認為,工資、工作條件、工作環境等屬于“保健”因素,它不具有激勵作用,而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素。因此,舉辦經驗交流會,讓公司中優秀的員工將他們的經驗與大家共享,讓大家都來認可他們的工作成就;為員工提供晉升機會;推行參與式的管理等措施,都是值得推行的激勵措施。 
  3)注重員工的職業生涯規劃 
  企業正如球隊一樣,可以高薪聘到大腕球星,但是,如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽,也一定留不住他們。要想留住人才,不但需要充分發揮他們的作用,還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃,了解員工任務完成情況、能力狀況、需求、愿望,設身處地幫助員工分析現狀,設定未來發展的目標,制定實施計劃,使員工在為公司的發展做貢獻的過程中實現個人的目標,讓事業來留住人才。
  4)加強對員工的培訓
  2007年度美國《財富》評選的最適宜工作的100家企業中,流動率最低的僅有4%,在這些企業中,幾乎每一家企業都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。
  培訓作為現代企業管理的重要內容和手段,已越來越被企業所重視。一方面,通過培訓,可以改變員工的工作態度,增長知識,提高技能,激發他們的創造力和潛能,提高企業運作效率和銷售業績,使企業直接受益,另一方面,也增強員工自身的素質和能力,讓員工體會到企業對他們的重視,就會認識到培訓是公司為他們提供的最好福利,是公司給他們的最好禮物。同時,從公司未來發展的角度看,教育和培訓跟上了,人才就具有了連續性,而且凝聚力也會大大加強。 
  這些新的人力資源管理措施在A公司實施一段時間以后,不單員工,連公司的客戶都感到A公司發生了很大變化。員工的工作熱情和工作效率提高了,部門間的合作加強了。在一次面對媒體的采訪中,A公司蔣明浩總經理說道,“人力資源部已成為企業成功的關鍵部門,只有合理使用和開發人力資源,才能給企業帶來潛在的、持續的競爭優勢。”
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